我們要編制好大學戰略規劃，首先必須形成大學發展的基本戰略思想。這是戰略規劃的內容，而規劃文本的編寫只是形式。根據筆者從事規劃工作的經驗，我們大致可以從以下十個方面思考大學的戰略問題。
一、關于大學的使命與戰略定位問題
大學的辦學目標很難清晰界定，這是制定大學戰略規劃的第一個難題。我們的策略是用大學使命代替辦學目標，引導大學走向未來。中國人民大學的使命是“國民表率、社會棟梁”，戰略定位是“人民滿意、世界一流”，這些理想激勵著一代又一代人大人“始終奮斗在時代的前列”。大學使命和戰略定位十分重要，因為它為大學確立了基本價值觀。
中國有一句古話：“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”意思是說，如果我們確定的是上等的目標，因受各種因素制約，我們最后只能得到中等的結果。如果我們確定的目標只是中等，那最后得到的結果一定是下等的。這就要求我們界定大學使命和戰略定位一定要志存高遠。比如，我們國家有140所“雙一流”大學，他們的戰略定位應該是建設世界一流大學。
大學定位中最關鍵的問題是綜合性與特色化之間的取舍。劉獻君教授說，分類是戰略定位的基礎。全世界大學分類最有名的是美國卡內基的大學分類體系。卡內基大學分類體系是按照知識生產的廣度和深度來進行分類的。知識生產的廣度是指學科的覆蓋面，知識生產的深度是指科研的水平和人才培養的層次。根據知識生產廣度的不同，大學可分為綜合型大學、多科型大學、特色型大學；根據知識生產深度不同，大學可分為研究型大學和教學型大學。此外，在我們國家還有一個根據大學服務面向來分類的情況。從服務面向來看，我們國家有中央部屬高校和地方大學之分，中央部屬大學是服務國家戰略的，地方大學是服務區域發展的，這些都是我們考慮分類的時候應該注意的。
二、關于大學中長期發展目標體系問題
我們把大學定位和使命搞清楚之后，就應該進一步將大學使命和定位具體化，從而形成大學中長期發展目標體系。筆者認為，一所大學之所以是世界一流大學，它主要有兩個標志，一個是有世界一流的科研，另一個是有世界一流的教學。世界一流的科研和世界一流的教學取決于一支世界一流的教師隊伍。我們要建設一支世界一流的教師隊伍，有兩個前提條件，一是要有充足而靈活的辦學經費，二是要有良好的管理體制和機制。據此，我們可以將世界一流大學目標細化為五個方面：一流科研、一流教學、一流教師隊伍、一流經費、一流管理。
有人提出，世界一流大學需要有國際可比指標，能否以大學排行榜作為大學發展目標？回答是否定的。我們現在有各種各樣的大學排行榜，這些排行榜一個共同的問題是注重外延指標、投入指標。如果我們把大學經費搞一個排行榜，我們就會發現這個經費排行榜與現有的世界大學排行榜重合度在90%以上。這樣的排行榜是很容易誤導人的，對標這些排行榜來辦學是不可取的。很多學者批評這些排行榜，因為這種排行榜依據的不是內涵指標。因此，我們要確定學校的發展目標，應該從一流科研、一流教學、一流師資隊伍、一流經費、一流管理五個方面來建構目標體系。如果我們還想找一兩個量化指標的話，我們可以研究國內外各種評估體系，從中析出可用的評價標準。
三、關于戰略優先問題
劉獻君教授說，大學戰略規劃要有戰略主題，這個太重要了。我們認為，大學的一個五年規劃不可能解決學校所有的問題，只能解決1～2個重要的、突出的問題，這些問題叫做戰略優先。戰略優先是組織愿景、使命與年度任務之間的一個橋梁。我們的大學每年都制定了年度工作任務，在學校長遠目標與年度目標之間，需要一個橋梁，這個橋梁就是戰略優先。戰略優先的選擇，一般采用問題導向的策略，即為了解決組織面臨的重大問題而設置相應的行動計劃。一般來說，五年里最多完成2～5個這樣的行動計劃。因此，我們在大學戰略規劃里談戰略優先，不要超過5個。
在中國人民大學的“十三五”規劃里，我們提出了兩個戰略優先：一個是增強關鍵性學科實力，另一個是全力提升國際性。中國人民大學提出全力提升國際性不是憑空想象的，而是基于現實考慮的：我們在第三輪學科評估中有九個學科排名全國第一，但是參照國際指標考量好像表現沒有這么突出，后來我們發現是學校的國際性不夠。于是，中國人民大學從2012年開始，教師的年度考核不再考核科研，因為“教學是學校要求的事務，科研是教師個人的事務”。
結果是，當年中國人民大學國內學術論文發表數減少了50%，而且國內發文量至今都沒有恢復到2012年的水平，但是幾年堅持下來我們的國際發文量卻已經翻了一倍以上。正是因為全面提升國際性，中國人民大學在“十三五”期間，社會科學總論、經濟學和商學全部進入了ESI前1%。我們知道，在ESI的22個學科里面與文科相關的學科只有兩個，這意味著中國人民大學的人文社科全部進入了ESI前1%。“十四五”期間，中國人民大學的戰略優先可能是學科交叉融合與大學治理現代化。
四、關于學校發展路徑選擇問題
組織發展路徑的戰略選擇，一定要根據資源配置模式進行。
中國大學發展路徑的戰略選擇主要有兩個：一是跨越式發展戰略。這個戰略講得直白一點，就是迎合政府的期待、實現跨越式發展。采用這種戰略路徑是有前提條件的，即學校的辦學資源主要來自于政府，辦學資源控制在政府手里，我們把這種資源配置方式稱為官僚控制模式。如果一所大學70%以上的經費來自于政府，那就不得不面向政府辦學，采取跨越式發展戰略。比如，華中科技大學強調跨越式發展戰略，就與其經費主要來自政府直接相關。
還有一種大學發展路徑選擇叫做比較優勢戰略，即立足自身特色辦學，特色發展。采用這種戰略的學校，其資源配置通常是市場模式。也就是說，學校的辦學經費主要不是來自政府，而是來自于市場。例如重慶理工大學，這個學校是原來兵器工業部的部屬院校，“兵工七子”之一。20世紀90年代，該校因裁軍劃轉到了地方，成為最早進入市場的高校之一。經過市場經濟的洗禮，這個學校現在顯得生機勃勃，甚至還成立了一個房地產公司，賺錢反哺學校。而且，這個房地產公司每年能上交學校一個億。這是一種典型的市場化資源配置模式。
所以，大學發展戰略路徑選擇要根據學校的資源配置模式來確定。一如上述，美國密歇根大學要從公立大學向私立大學轉型，就是因為大學資源配置模式發生了巨大的變化。
五、關于學校的辦學規模問題
很多大學編制戰略規劃不討論學校的辦學規模，這是不正常的。筆者認為，辦學規模是學校編制戰略規劃的ABC問題。大眾化理論的創始人馬丁·特羅說，“規模是一切問題的根源”。我們如果把大學看成一個數學模型的話，自變量是學生的規模，其他都是因變量。學生規模變了，教師的規模必然發生變化，教學投入、教學空間等也必然發生改變，甚至學校的管理模式也會改變。一般來說，學生規模在1萬人以下，學校可以實行一級管理模式；當學生規模超過1萬人時，學校必須實行校院兩級運行模式。辦學規模既然如此重要，那我們應如何來確定學生的規模呢？這就要看我們從哪個角度思考問題。
如果我們從人才培養的角度來看，當然是規模越小越好，因為小規模有利于提高教育質量。國際上通行用生師比來衡量一個學校的教育質量。其依據是學生規模越小，越可能進行小班教學和培養高階思維能力。小班教學意味著高質量。美國有一個測量教育質量的新理論，就是用學生的學習投入度來指代教育教學質量：學生投入學習的時間和精力越多，就越有質量；反之，就越沒有質量。一般來說，班級規模越小，教師和學生互動的頻次越高，學生的學習投入度也就越高。
如果從經濟效益的角度來看，學生規模越大，效益相對越高。但必須指出的是，即使從經濟效益的角度看，學生規模也有一個最佳的區間范圍，不是絕對的規模越大收益越高。
美國曾經做過一個加州高等教育1960規劃，聘請了一些教育經濟學家建了一個數學模型，結論是：在美國加州辦學，單體學校的學生最佳規模區間是5000人到15000人。后來加州就是根據這個標準來合并重組學校。如果兩個公立學校的辦學規模小于5000人，則要合并重組。
2004年，我們給山東一所大學做過戰略規劃。當時，學校教師對辦學規模分歧很大：老教師認為搞建筑是百年大計，應該是精英教育，學生規模越小越好；年輕教師則認為，房地產市場火爆，建筑人才需求量大，學生規模應該越大越好。為此校長讓我們建一個模型，旨在基于科學數據統一全校思想。后來我們建構了一個投入產出的模型，即招一個學生可以帶來多少收益，招一個學生需要付出多少成本。我們用收益減成本來測算辦學效益，最后得出一個倒U字形的曲線，測算出這個學校最佳學生規模是1.5～2.5萬人，峰值是2.2萬人。
六、關于優先發展的學科領域問題
任何一個大學的辦學經費都是有限的，不可能把所有的學科都辦成世界一流，因此必須選擇部分學科進行重點建設。學科建設的首要原則是集中有限的資源打造比較優勢。
其一，比較優勢原則。即現有的學科已經具備了卓越的品質，如果額外投入資源能夠使它取得國內外領先地位，這樣的學科領域就是所謂的傳統優勢學科，應該重點投入。
其二，社會重大需求原則。就是有些學科雖然實力不強，但是它未來的發展空間很大，能夠直接滿足國家的重大戰略需求造福人類，這樣的學科應該優先發展。
其三，學科交叉融合的原則。當前的學術創新都發生在學科交叉領域，要產出標志性成果必須強化學科交叉，這是所謂的邊界效應。學科壁壘是培養創新人才的一個主要障礙，學生的高階思維能力培養呼喚跨學科專業、跨學科課程，要開設跨學科專業和跨學科課程必須學科交叉融合。如果我們投入的資源能夠促進跨學科的研究，能夠提升學校綜合實力，這樣的交叉領域是應該重點投入的。學科交叉平臺是國內外許多一流大學崛起的秘訣：麻省理工學院如果沒有林肯實驗室的建立，就沒有今天的地位；華中科技大學如果沒有一些國家級的重大學科交叉平臺（如強磁場、人造太陽計劃等），也不會有今天的地位。
七、關于卓越教師隊伍建設問題
一流的人才隊伍是高校建成一流大學的基礎。正因為如此，現在幾乎所有的“雙一流”高校都是從人才和人事制度改革切入建設世界一流大學。
筆者審讀過全國140所大學的“雙一流”建設方案，發現它們都提出了實施長聘-準聘制度，建設一支核心教師隊伍。
我們要建設一流教師隊伍，首先必須打造一支核心教師隊伍。與核心教師隊伍對應的英文單詞叫Faculty，非核心教師隊伍也有一個英文單詞，叫Staff。Faculty在國外是指進入了Tenure-Track系列的教師，包括助理教授、副教授、教授。核心教師隊伍建設符合管理學上的“二八率”。管理學上的“二八率”是指在任何一個組織中，80%的成果都是20%的人完成的，因此最佳的管理模式是圍繞這20%的人來組建工作體系。中國最早打造核心教師隊伍的高校是浙江大學和上海交通大學。在它們的人事體系中，一般把核心教師分成幾個層次：第一個層次是冠名教授，第二個層次是領軍教授，第三個層次是特聘教授，第四個層次是優秀青年學者。中國人民大學兩年前也實行“杰出學者”計劃，要把1?800余名教師中的30%納入杰出學者系列，旨在打造一支核心教師隊伍。
其次，要大力促進大學教師能力發展。在中國現有160多萬大學教師中，70%以上是45歲以下的年輕教師，這些教師需要加強專業發展和教學能力發展。
再次，建立健全教師評價體系，打造卓越的學術軟環境。我們研究過中西部高校的人才流失問題，發現這些地方人才流失的理由幾乎是一致的，就是教師在原單位工作不快樂，而不是因為經濟待遇的問題。所以，中西部高校的一個主要任務就是讓自己的員工快樂起來，這也是大學管理的最高境界。
八、關于一流人才培養體系問題
中國的一流本科建設是在“雙一流”建設的框架下提出來的，“雙萬計劃”的邏輯是一流大學必然有一流本科。實際上，這種邏輯不夠嚴謹。筆者寫過一篇題為《一流本科教育的中國邏輯》的文章，指出一流大學一流本科只是中國人的觀念，美國的一流大學就沒有一流本科。當然，一流大學有一流本科在中國可能是成立的。因此，中國大學的戰略規劃必須涵蓋一流本科教育，重視一流人才培養體系建設。
在一流人才培養體系建設方面，我們存在的主要問題是什么呢？一是高等教育與工作世界脫節。高等教育與工作世界關系不密切，我們的大學就會源源不斷地培養社會不需要的人。二是我們的學科建設和專業建設脫節。科學研究與教學缺乏整合，無力支撐人才培養。三是“水課”泛濫，學生的高階思維能力缺失。筆者認為“水課”與“金課”最本質的區別就是其學術性，我們很多大學課程的學術性不夠。大學不是垃圾收容站，不是所有的知識都能進入大學課程，進入大學課程的知識必須經受一個問題的拷問，即“什么知識最有價值”。
我們要建設一流人才培養體系，必須要做到產教融合、科教融合、通專融合和學科交叉融合。事實上，學科既是科研的平臺、也是人才培養的平臺；既是人才隊伍匯聚的平臺，也是產學合作的平臺。專業與課程是大學真正的產品，是大學可以標價的商品。我們前面談到，要重新定義大學，因為未來消費者將從選大學轉向選專業、選課程。人才培養體系創新的關鍵是目標重構，我們談人才培養目標總喜歡說“知識、能力、素質”，這種提法其實是有邏輯問題的，因為能力也是素質。現在最新的提法是“知識探究、能力建設、人格塑造”，這是比較全面的，因為它既包括知識和能力，也包括態度與個性。
九、關于拓展經費渠道問題
中國大學的突出問題是辦學經費相對不足，且來源單一，主要依靠政府的撥款，缺乏穩定性。大學能夠靈活使用的經費主要是學費。美國高等教育普及化時代的經驗是，大學經費來源多元化，大部分經費是非政府渠道取得，可自由支配，具有來源穩定性和使用靈活性的特征。進入高等教育普及化階段，中國大學辦學經費也將由主要依靠政府向主要依靠學校轉變，因此經費來源多元化應成為中國大學的戰略選擇。為此，我們要從如下幾個方面入手：
首先，強化職業培訓。最近有人估算了一下中國教育產業的市值大約是10萬億元，其中政府投入是4萬億元、家庭投入是3萬億元、企業培訓投入是3萬億元。據統計，家庭投入的3萬億元里面50%以上投給了影子教育（校外培優）。因此，培訓市場保守估計有5萬億元。這個產業，大學應該占一席之地。實際上，有些大學的培訓機構每年給大學上繳上億元的利潤。
其次，利用教育基金會。我們知道現在大學不能融資，但基金會是可以融資的，以后大學辦學可以通過基金會來投融資。
再次，強化應用研究。據統計，美國2014年公辦高校的財政來源中，第一大經費來源來自于政府，占比26%，第二大經費來源是專利轉讓費，占比21%，比學生學費的占比要高。現在美國大學里都有一個專門的副校長抓科研成果轉化。中國高等教育進入普及化時代，辦學經費將會是一個問題，強化應用科研將是應對這一問題的一個可行選擇。
最后，教育服務外包。現代大學辦學成本最大的一塊就是人員費，所以美國高校包括哈佛大學在內，都已經嘗試課程外包了。筆者認識一個民辦高校的老板，他辦了幾所高職院校，但他只有一個管理團隊，并沒有多少自己的教師。他把學校的英語課程包給了新東方，把信息類課程包給了北大青鳥。課程外包的好處在于，不用養人，可以大大節約辦學成本。現在大學聘用一個博士學歷的教師，一年至少需要20萬元。但如果我們請一個博士來上一門課，一節課500塊錢，上30個學時，只需要1.5萬元。這就是教育服務外包的功用。
十、關于組織和管理創新問題
十九屆四中全會的主題是“堅持和完善中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化”。那么對于我們高等教育來說，就是要加強黨的領導，推進大學治理體系和治理能力現代化，這其實是一個組織和管理創新問題。我們常說，管理不一定保證學術水平，但管理不善一定導致失敗。
當前的問題是：在宏觀層面，高等教育體制機制無法追求卓越，沒有按照學術組織的特性辦大學；在微觀層面，大學內部治理體系不完善，治理能力偏低。解決這個問題的總體思路是分權和問責的結合。具體說來，一是推行校院兩級運行機制，落實基層學術組織的自治權；二是在學院層面要建立健全五位一體的治理結構：黨委會議、黨政聯席會議、學術委員會、教職工代表大會、學生代表大會；三是堅持權責統一，分權的同時要加強問責、加強評估。沒有評估就沒有管理，學校的各項工作必須評估，學校所有的投入必須問責。
（作者：周光禮，中國人民大學“杰出學者”特聘教授、博士生導師，主要從事高等教育政策與管理、院校研究）。
（信息來源：《大學教育科學》）