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          43-高校后勤隊伍狀況分析與人事管理改革的體制模式選擇
          發布時間:2019-06-26瀏覽量:14799

          高校后勤隊伍狀況分析與人事管理改革的體制模式選擇

          上海交通大學副校長  吳旦

          后勤改革,人事制度改革一定是跟事業單位改革大背景聯系在一起的。人事制度改革是一個非常復雜的過程,包括事業單位的分類,將來事業單位可能分成公益一類、公益二類、公益三類,完全可以由市場配置資源,或者是部分由市場配置資源。這樣的改革要通過財政機制改革以及養老保險制度改革,是一個非常復雜的過程。在此改革沒有完全推進的情況下,后勤保障制度改革只能根據現在的情況進行自己摸索。目前在高校,后勤人事分配制度的特點最主要一點是用工多樣化。在后勤隊伍中,特別在乙方,既有事業編制人員,又有合同制聘用人員,更多的是外勞力聘用。我們講的很好,叫做用工多元化,但是從勞動合同法考慮,至少我們違反了一條規定就是同工同酬,不管是外勞力還是企業聘用要跟事業編制人員比較肯定有差距。我們使用的是“老人老辦法”,學校該有什么的享受就要享受,后面新進來的,勞務工就實行當地最低標準。在此種情況下,當時設置的路徑,各個高校都是說扶上馬,送一程。通過老人的逐步消化,自然減員,最后達到完全一樣的用工制度。
          有三個問題是值得思考的。第一是干部隊伍老化,骨干梯隊斷檔危機,現在各高校都普遍面臨這個問題。這些是能夠真正跟學校貼心貼背,把學校當成自己家的骨干隊伍,可能我們很難再有。第二是不管是合同聘用還是通過外勞力聘用,現在熟練工人的流動性太大,因為高校后勤隊伍的工資競爭不具有優勢。所以每到開學初,后勤處的老總就跟我講有點擔心,又怕哪些人不來。很多時候高校后勤成為了社會崗位的行業培訓基地,他什么都不懂的時候到你這邊來,在這里培養一段時間就可以在外面找到更高待遇的工作,這給我們帶來很大的挑戰。第三,十年前,進入乙方的同志,淡化干部職級,后勤企業化管理,領取報酬,檔案里面幫你加工資。原來你是科長,就到此為止。到退休的時候發現跟同類人差了一大截,嚴重挫傷了這一部分同志的積極性。但是實行社會化改革以后,后勤系統的同志實際上在用人制度上更加嚴格,更加合理。例如我們學校,工作量增加2/3以上,但是我們的隊伍明顯下降。整個隊伍原有1550個服務后勤人員,到今天大概就在1300左右,工作量大了,人員減少了,應該說做了很大的改革。
          學校提出來要創建世界一流大學,但是如果高校后勤不能提高管理水平,將會阻礙學校高水平大學的建設。只有在這樣一種態勢下大家才能夠認識高校后勤今后應該走什么樣的改革之路。我們提出來后勤要同心協力,共創學校的未來和輝煌。
          這幾年在后勤中提出一個口號,叫“高水平服務、精細化管理”,我們發現光這些還不夠,有的時候服務管理都很好,但是還是有些問題,有的時候就顯得不夠精細,或者不夠貼心。
          在隊伍建設方面要考慮采取一些新的措施、舉措,通過時間來獲得更多的發展空間,通過漸進式改革來增長后勤的隊伍發展空間,要不斷修正我們的路徑。在此過程中,要考慮到員工的感受,考慮到服務對象的改變,考慮到服務對象要求的變化,建立真正符合世界一流高校所需要的后勤保障。所以我們提出來要有三個有利于:
          第一是要有利于保障學校創建一流大學的需要,這是根本。高校后勤之所以需要,之所以存在,是因為學校的存在,所以必須跟學校的大目標相結合;第二是要有利于保障后勤服務的可持續發展;第三是有利于保障后勤職工的利益。只有做到這三個有利于,后勤發展才是一種科學發展。
          我們專門就后勤改革向學校常委會作了專題報告,第一個,我們提出允許在一定限度內、一定范圍內可以進一些私營的食堂。第二個,我們提出后勤員工在學校進行崗位分級的時候能否單列試點。我們提出崗位單列,評審單列,但是總量控制,標準控制。后勤總共有多少崗位數,確定好以后后勤自己操作。第三個,我們提出后勤干部的選拔要公開招聘,還有隊伍的管理方面,加強凝聚力。
          從去年開始,后勤的所有崗位,只要是中層干部的,全部在學校里面公開招聘。另一方面我們關鍵是怎么樣讓員工真正感覺到和學校或者學校跟他之間的聯系,所以要善待員工。要求后勤領導創新管理模式,提高管理者的管理水平和服務水平,真正讓員工感覺到溫暖。
          這幾年我們主要在員工的精神文化需求和福利條件改善方面下功夫,雙管齊下共同努力。通過這樣的努力,增強員工的凝聚力。學校黨政一把手每到重要場合,迎新或者軍訓、寒暑假等都會到后勤看望職工。后勤的同志說,我們的要求不高,給點陽光就燦爛,領導多來看幾次就高興了,我們什么都不講了,就是心里高興,叫干什么都干什么。所有進入后勤的員工,只要進入學校,都要聽校史、校訓宣講。組織他們參加學校組織的各類演講比賽等各類活動,包括歌詠比賽、運動會,也包括和學校發展有關的活動,完全從心底里要認可他是我們自己的職工,只不過是用工形式的不同。
          學校認真討論,到底要不要建設一個核心隊伍,就是剛才講的是讓它走只出不進的自生自滅道路,還是有意識地建設一支自己的隊伍。當時就提出來,后勤有關鍵崗位,需要關鍵人才,在關鍵時刻需要我們的子弟兵。我們認為學校的核心領域和關鍵環節應該有學校自己掌控的精干的后勤隊伍。


          我們認為對后勤要有一個基本編制,大概按全日制學生折合數的1%確定基本編制,專業學生按0.5%,理工類的還要適當增加,以確定后勤的基本編制。我們做了大概8、9個高校的調研,基本上按照這個方案定下來的話,都遠比1999年開始社會化改革時確定的編制要少很多,但是能夠確保在一些關鍵崗位上有一支自己的隊伍。所以我們簡單講五個師就是:醫師、工程師、教師、會計師、技師。教師主要指幼兒園老師,技師指水電等方面的技師。要做技術大比武,在這些崗位選拔一批優秀的人才,讓這些人有奔頭,覺得有一個目標,有一個方向。

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